作者/史维鹏

来源/迈点

封面图/摄图网（ID：507733181）

最近，一条来自美国旅游媒体Skift的消息，把一家百年酒店集团推到了聚光灯下。

多名知情人士透露，凯宾斯基集团首席执行官芭芭拉·穆克曼已经离任，首席财务官、首席发展官、首席品牌官、首席人力资源官等多名核心高管也已提交辞呈，首席信息官则在今年早些时候离开。

这场重大的人事震荡，几乎清空了凯宾斯基的转型班底。

更讽刺的是，就在14个月前，穆克曼才接手这家拥有129年历史的德国奢华酒店集团，被寄予厚望扭转凯宾斯基下行的态势，没想到这批由她亲手选定的心腹连同她自身，刚满一年就集体退场。

转型成果尚未显现，管理层先走一步，这时外界难免追问，凯宾斯基究竟出了什么问题。

这要沿着品牌的发展路径寻找答案。

01一家“慢到极致”的百年奢华

凯宾斯基的起点比今天大多数国际酒店集团都早。

1872年，德国犹太商人贝托尔德·凯宾斯基（Berthold Kempinski）在柏林经营一家葡萄酒商号，1897年整合成酒店运营公司，其间经历家族被迫出售、二战损毁与战后重建，直到1952年柏林凯宾斯基酒店才正式开业。

此后它历经产权转让，与汉莎航空建立合作，把版图铺向中东、非洲、亚洲和美洲，1992年北京燕莎中心凯宾斯基开业，它正式进入中国市场。

在扩张上，凯宾斯基长期坚守一条原则，即全球酒店的数量不得超过酒店的经营年份，这条红线决定了它的扩张速度。

从1992年到2026年，凯宾斯基在中国大陆仅开出20余家门店；截至2025年，全球33个国家仅剩74家门店，对比三年前反而少了6家，和万豪、希尔顿、洲际这些疯狂扩张的国际集团相比，完全不在一个量级。

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迈点继续深挖发现，扩张缓慢还与它的品牌定位、经营方式有关。

在品牌定位上，凯宾斯基只做奢华这一档，只经营少数有历史、有特色文化、有地标属性的物业。

2025年新人事任命落地时，穆克曼提出，要带领整个品牌开启奢华酒店发展的新纪元；去年9月，官网新闻稿也显示持续向超奢细分市场推进；在接受HM与Wayfarer联合专访时，穆克曼也说过，凯宾斯基只会保留完全契合品牌战略的物业。

这个定位在早期确实有效，既能撑起物业档次，也能带动整块资产估值，稀缺本身就是溢价来源，但在竞争激烈的当下，让规模做大只能成为想象。

在经营方式上，凯宾斯基选择委托管理形式，业主出物业和资本，品牌方派出运营团队全权负责酒店的日常经营，这就导致扩张速度被人才储备直接限制。

比如，今年7月摘牌前的北京日出东方凯宾斯基就是典型，这栋雁栖湖畔的地标建筑由业主投资重建，产权归业主，凯宾斯基通过在华运营主体凯燕国际派出管理团队，负责日常经营。

在欧洲市场，慕尼黑宁芬堡宫皇家住所产权属于巴伐利亚王室，去年3月起由凯宾斯基独家管理，24小时管家、机场接送、专职司机全部由凯宾斯基派人承担。

而大多国际品牌选择特许经营，比如万豪、希尔顿、洲际今年第二季度特许经营的门店占比约为80%、90%和84%，业主出钱、品牌出标准，集团不用派出团队，规模就能持续做大。

02为什么消费者、业主不买单？

扩张缓慢只是表象，凯宾斯基更深层困境是消费者不买账了。

一方面，问题出在会员体系上。

当前，酒店集团建立自有会员体系已是大势所趋：万豪旅享家拥有2.71亿会员，贡献了全球约68%的间夜；洲际的会员贡献约66%；希尔顿荣誉客会规模同样超过2亿，对业主来说，签下这些品牌等于接入一台现成的直销机器。

而凯宾斯基没有自有会员体系，它参加的是全球酒店联盟GHA的DISCOVERY计划，GHA是一个自愿加入的营销联盟，会员身份、数据和规则都不在凯宾斯基手里。

DISCOVERY给会员的回报是4%到7%的抵扣额度，但这笔返利有期限，过期清零，留不住客人，所以凯宾斯基的用户黏性，远弱于万豪这类自有会员体系的品牌。

业主最看重的是订单量与入住率，而这恰恰是凯宾斯基难以交付的部分，被别的国际品牌比下去，便自然而然。

另一方面，是存量酒店的体验感不佳。

穆克曼上任后一年内宣布的翻新项目，超过此前十年之和，说明硬件老化问题已相当严重。

社交平台上的差评大多集中在：地段挑不出毛病，服务也说不出错，就是卫浴设施、公区陈设停在上个时代，住着不值，不少住客吐槽它“一流环境、三流服务”，居住感受与奢华品牌定位不符。

同时，凯宾斯基直到2024年才与石基集团签下新一代云架构酒店管理系统的采购协议，也就是说，在此之前各店的客人数据是割裂的，很难提供稳定且富含人文关怀的高度个性化服务，这与国际头部酒店的做法相比，稍稍落后一段。

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在市场规模拓展上，凯宾斯基的步伐并不快。

就拿中国市场来说，近年来众多国际品牌纷纷入局，但凯宾斯基动作缓慢，甚至一大批酒店在悄悄摘牌，这背后是中国业主的成本核算愈发精细。

比如，摘牌前的北京日出东方凯宾斯基，2023年营收1.19亿元，按行业通行的费率结构，基本管理费为总营收的2%-5%，奖励管理费为经营毛利的5%-10%，再加上营销分摊和系统使用费，委托管理模式下综合要占营收的6%到10%，一年要交给品牌方600万元-1000万元。

这家店的收入又高度依赖会议和节假日，淡季入住率最低时不足10%，营收越不稳，这笔固定抽成就越难承受，业主最看重的是订单量与入住率，如果赚不到钱，甚至入不敷出，合约到期后不再续约，便顺理成章。

2025年长沙顺天凯宾斯基换牌威斯汀、今年1月大连凯宾斯基饭店换牌铂尔曼、今年2月上海静安凯宾斯基换牌洲至奢选……凯宾斯基已接连失守。

在业绩上，它压力不小，集团2024年营收从上一年的1.749亿欧元降至1.646亿欧元，管理费收入降至4180万欧元，管理层预计2025年税前利润还会明显下滑。

面对门店接连易主、营收持续下滑，高管的集体离场，只是将长期积压的矛盾公开化。

03独立奢华品牌，靠什么立足？

凯宾斯基的困境，本质上是独立奢华品牌在强者愈强的格局下，面临的共同难题。

希尔顿有华尔道夫、康莱德和LXR，万豪有丽思卡尔顿、瑞吉，这些奢华品牌背靠母集团的会员池、直销渠道和开发管线，起点就高出一截。

安缦、瑰丽、嘉佩乐这类小众奢牌，它们规模同样有限，却通过具体的在地叙事和生活方式场景确立了清晰的品牌调性，契合高净值客群的审美偏好，其溢价来自稀缺体验。

凯宾斯基处于中间地带，既没有这套体系，也未能守住奢华酒店该有的质感，陷入两头都不占优势的尴尬处境。

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破局的关键集中在两点。

其一，以凯宾斯基为代表的奢华品牌，要补齐的是直客渠道与会员基础，否则在续约谈判中将长期处于被动局面。

比如，美诺通过美诺中国微信商城，把旗下各酒店的散客流量归集到统一账户，消费积分跨店互通，再叠加本地体验产品，把单店私域沉淀成集团直客资产。

其二，独立奢牌并非没有机会，前提是把“小”做成壁垒，把不可复制的地点和文化变成可体验的产品。

上海养云安缦整迁江西古宅、曼谷奈乐安缦嵌进百年庄园，卖的是“别处体验不到”的场景。中国本土奢华松赞18家酒店沿滇藏线逐一卡位，配备自营车队、藏族管家、全流程品控，旅行服务收入占比已接近一半。

凯宾斯基集团去年尝试推出慕尼黑城市体验产品，并将邮轮业的服务标准引入酒店，方向并无问题，但推进节奏过慢、市场声量不足，未能在消费者心中留下清晰印记，还需反复实践。

或许凯宾斯基更现实的选择是，将有限的物业打造为不可替代的目的地体验，以辨识度高的生活方式内容换取口碑，同时借助首旅这类本土伙伴的开发网络弥补规模上的不足。

04写在最后

凯宾斯基的高管集体离职，或许正是它重新出发的起点。

它不缺百年历史，也不缺奢华招牌，缺的是让业主续签、让客人记得住的理由。

没人否认凯宾斯基的过去，但所有人还想问：有没有新的故事值得期待？