（迈点专栏 张久明）康乃馨集团30多年来的健康、稳步、持续、快速发展，是他们坚持长期主义和可持续发展理念，立志实现“百亿公司、百年企业”等各项战略目标的必然，也离不开长期以来重视企业人才培训培养、人才选拔任用、人才激励发展、人才科学管理。集团及公司董事长对企业人才培养和发展的认知，深思熟虑、深邃独到、远见卓识；他们“造就优秀人才”的战略，对企业长远发展具有深刻意义。

01， 企业的“两个产出”

集团董事长经常在思考这样的问题：康乃馨是干什么的？它仅仅是个生产纺织品企业吗？创造顶级产品，是每个公司的目标。他认为，作为一个商业组织，康乃馨不仅要能提供富有竞争力的产品和服务，还要有第二个产品，就是“造就优秀人才”。他们希望康乃馨不仅仅是一个纺织品工厂，同时也是人才的工厂。具体来说，他们希望将普通的人才，培养成良好的人才；良好的人才，培养成优秀的人才；优秀的人才，培养成杰出的人才。

康乃馨倡导“员工与企业共成长”。公司每年给予员工业务能力和理论水平提高的培训机会；指导员工制定职业生涯发展规划；帮助员工成长，使其成为某一领域的能手、行家、专家；他们还激励杰出人才有机会成为公司股东，共享企业发展的最高成果，体现杰出人才的核心价值。

康乃馨认为，顶级纺织品的生产，离不开优秀人才的支撑，而培养人才，不仅为生产服务，更是企业存在和发展的核心价值。人才是创新和品质的基石，通过人才培养，推动产品升级；而优秀产品，又为人才提供发展平台，形成良性循环。酒店纺织品对品质、舒适度、耐用性要求极高。需要持续技术创新和严格质量控制。培养专业人才，能确保企业满足高端市场需求，保持市场竞争力。通过培养人才，康乃馨能传承技术、积累经验、实现技术替代、品牌替代等战略，确保在行业变革中保持领先地位，为实现“百亿营收、百年企业”目标，夯实人才资源根基。

2026年开年，公司董事长表示：要实现“双百”，康乃馨要走向全球化，归根到底，人，才是根本。人找对了，事情就成了。他还说：“打造顶级产品，造就优秀人才，人才的造就，不仅仅是一个为优质产品服务的过程，也是企业的追求和目的”。

02， 人才是第一资源

康乃馨集团提出，“人力资源是企业发展的第一资源”。

人才为什么能成为第一资源？

因为，企业的发展战略，需要通过人的行动来落地。康乃馨要实现“百亿公司、百年企业”目标，必须拥有一支高素质、高潜力的人才队伍。人才是将企业各项目标、战略规划、和愿景，转化为实际成果的关键因素，也处于核心地位。

还因为，在全球化竞争和市场快速变化的环境下，人才资源和人才队伍的灵活性、创新能力、和适应能力，成为企业应对不确定的关键。康乃馨的人才队伍，能快速响应市场变化，调整业务策略，在市场中保持竞争的优势。他们人才的多样性和专业性，为企业提供了更多的解决方案和创新思路。

再就是，人才的培养和发展，是企业可持续发展的重要基石。他们懂得，只有持续投入资源培养人才，才能确保企业在未来的发展中，拥有足够的能力和活力。通过建立人才梯队、传承企业文化和价值观，实现平稳过渡和长期稳定发展。

30多年来，康乃馨人力资源各类工作，一直由公司主要创始人周观林董事长主抓。康乃馨通过不断深化对企业人才的选拔、培养、开发、利用、发展，创新性地提出并积极推进造就人才的一整套、成系列的“企业人才发展”的理念。这些十分符合康乃馨发展战略和企业经营的方向。他们先后推出了“优秀人才，价值无限”、“为奋斗者提供事业舞台，为劳动者提供工作平台”、“只有优秀的人，才能培养更优秀的人”、“优先从高效团队中选拔人才”等人才发展理念。他们积极实施“重选择、再培养”、“优秀人才：招聘看学历，任用看能力”的选人用人的有效策略。他们还希望企业内部的人才，“有专业，才有未来”，要有“专家精神、钉子精神”的人才努力方向。他们倡导建立“让贤是股东|干部职业生涯后期为企业的最大贡献”、“主动寻找引路人”的人才更迭、新老交替的人才培养制度。他们还推出“警惕159现象”、“内部与引进：80：20规则”、“高潜人才培养：135计划”、“提前任用高潜人才”、和“重选择、再培养”的人才计划安排布局。等等这些完整系列的人才发展、人力资源开发的理念、计划、策略、制度、和战略布局，为康乃馨这30多年的发展和未来长远可持续发展筑牢了人才根基。

03， 人才的“选育用留”

康乃馨在选拔人才、培养人才、使用人才、留住人才上，是倾注了大量的心血。

选拔人才，即建立选拔机制、评价标准、测评工具，通过内部公开竞争、外部引进、组织任命等方式，选拔合适人才。据康乃馨调查统计分析，国内最优秀的公司，选才的正确率为50%，说明选拔有很大的改善空间。在多年的经验、教训和实践中，康乃馨提出增加“选人”的时间，提出“重筛选，后培养”的方针。比如，在对待子公司总经理岗位的人才选拔上，公司董事长从设想开始，不断思考，再与有关人员多轮交流，少则一、两个月，多则三、四个月。公司2023年上半年取得不俗成绩，除了市场复苏的主因，而“用好人、用对人”，发挥了重要作用。在2025年，公司高管岗位变动率达48%的情况下，经营业绩不但没受影响，反而取得非常好的业绩！这一波选对用对人，对未来产生深远的影响。优秀人才、优秀团队，是企业的核心价值。

培育人才，即指对人才开展针对性的培育，激发人才潜能。所以，康乃馨在选拔人才之后，还十分重视人才的培养。在这一方面，占用了公司董事长很大的一部分精力。公司采取专题研讨、企业商学院、及各公司组织的各类培训、读书会、轮岗、一对一面谈等多种方式进行培养。公司董事长在以往“单项说教”为主的培养方法上进行改进，后来演变为“双向交流”，从“训战”到“战训”。他较多地参加了内部研讨、与中高管保持一定频率的、一对一面谈，加强交流互动。这是一种非常有效的培养方式。

（附：大学生训练营培训）

使用人才，即合理安排、使用，达到人尽其才。康乃馨根据业务需要，进行人才规划、人才盘点、人岗匹配、绩效管理等。还提出“提前任用高潜人才”。公司董事长认为，对那些具有高潜能、高素质的人才，要提前任用，如果推迟任用，等不到企业真正用他的那一天，这人才就走了。所以，康乃馨提出“早任用、早成长”的理念，在岗位上锻炼，就能早一些成长，其次，才是在方法、理念上教他们尽快成长。

留住人才，是指通过企业文化、人才激励等机制，使人才安心留在企业。因为康乃馨的优秀企业文化和较好的激励激发人才成长、以及公司发展人才的一系列的良性机制，因而，在留住人才上花费的精力，自然而然地相对较少一些。

（附：“企业文化第一课”现场）

04， 内培|引进的比例

康乃馨在“人才任用”方面，提出了企业内部培养任用的人才是绝大多数，占80%；而外部引进任用的人才占20%。所以，他们在“人才任用”上，是以内部培养为主，由工作经验丰富的，传帮带工作经验不足的。他们的内部培养，主要是针对招聘来的大学生来进行的。

康乃馨招聘大学生的层次也在逐步演变：创立早期的招聘，以中专生为主，那时，大多数企业招聘销售人员时都看重的是，有30多岁、能说会道、能拉关系的这一类型，而康乃馨认为，这不能支撑企业长期发展。于是，在1996年二、三月份，康乃馨在人才市场招聘的一些刚从学校出来的中专毕业生，他们20岁刚出头，犹如“一张白纸”，比较有利于企业去培养和开发。1999年，康乃馨开始有了自建的标准厂区。这时，要筑巢引凤，有了硬件基础，他们开始以招聘大专生为主。而到了2006年，条件更好了，更大的新厂区投入使用，公司开始以招聘本科生为主。根据条件，尽量招聘优秀人才。以后，又招聘以一本为主的优秀人才。不管什么学历，只要聪明勤奋，企业需要那些素质高、理解能力、学习能力强、学习速度快的人才。在人才培养和人才任用的实践中，他们体会到：很多人才的贡献，并非来源于他们学何专业，而是看中这些人才的能力。所以，公司提出并践行“招聘看学历、任用看能力”这一导向，促使了许多中、高管在企业内部的培养中迅速成长。

康乃馨健全的内部培养、培训机制，并且还在不断完善和丰富，已经并将继续为公司内的每个人才的发展、职业生涯的拓展、和个人价值的实现，都搭建了广阔的舞台和施展才华的空间。

05， 激励人才的成长

在企业人才培养上，康乃馨采取培养与激励并重的策略，多措并举，推动和促进人才快速成长。

一是构建“三大载体”，推动产业工人素质提升。他们精心选拔“康乃馨师傅”，发挥“传帮带”作用；建立劳模党支部，发挥“引领促”作用；以比武为重心，开展经常性劳动竞赛，对优秀选手进行表彰奖励，激发员工学技术、钻业务的热情，提升全员素质。

（附：淮安市技能大比武操作运动会开幕现场）

二是组建康乃馨商学院，构建“产学研”融合平台。他们聘请专家导师，开展系统培训，来培养人才，每年培训员工超千人，总授课超6000学时。通过“训+练+考+导师辅导”模式，培养企业中坚人才，推动企业转型发展和增强市场竞争力。他们还与高校合作，组织骨干员工赴高校学习，又邀请学者深入企业一线解决技术难题，推动产学研融合。

三是创新激励机制，激发人才活力。康乃馨集团长期以来积极倡导企业内的管理人员去创新、创造、创业。集团先后成立了十多家子公司，就是鼓励中高管开拓市场、拓展关联业态，既扩大市场经营，又有效锻炼和培养人才。多年来，他们在发展各子公司的运营中，确实锻炼和培养了一大批优秀的经营管理人才。同时，康乃馨集团在公司股权设置上，从开始时的三位股东，扩展到现在的一百多位股东，形成了以创始股东为核心，骨干员工广泛参与的股东结构，为人才成长和发展，提供了机会，激发了人才积极性创造性，提升了人才的工作动力和归属感，促进了企业人才的稳定和健康成长。这种股权结构和激励机制的设置，通过动态调整股权和持续激励优秀员工，体现了“共创共享”理念，实现了企业发展和人才成长的良性互动，为企业长期稳定发展，奠定了坚实的基础。

06， 人才的新老交替

企业经营的产品，会迭代、更新、升级。企业运营和发展的人才队伍，也必然会随时代发展而迭代、更新、交替。企业不断地拓展规模、拓展市场和经营，企业产品要更新换代、创造新需求，新人也会不断成长。一代代新人、有活力、有创意、有能力的新人涌现出来了，而对那些曾在企业发展历史上，有过贡献的老一辈管理者如何对待？这就涉及到企业是用传统的人情管理，还是用现代企业制度去管理的问题。中国人是很重人情、重面子的。康乃馨在发展中，也遇到这样的问题。

岗位让贤。在康乃馨的三位创始人当中，2006年，其中一位提出了主动让贤。他带了一个好头，从原来的副总位置，退为“总监”。这为企业新老交替提供了契机。公司便以此制定出台了《股东退职让贤与内部退养管理制度》。康乃馨对岗位让贤的老一辈管理者，对他们能主动让贤以及长期以来他们为企业发展作出的贡献表示感谢，又让他们体面的让位让贤，在待遇上略有微调。

内部退养。2017年，集团创始人之一、监事会主席在岗位上光荣退休。这一行为体现了对“退职退养制度”的尊重和执行，为其他人员树立了榜样。

岗位调整。在岗位让贤方面，康乃馨通过竞争上岗、分线管理等措施，推动优秀人才向一线流动。他们对旗下主要子公司的“一把手”岗位，实行全成本管理考核模式，通过竞聘选拔，让有能力、有业绩的人才担任关键岗位，实现岗位的动态调整和人才的合理配置。

岗位让贤、内部退养、岗位调整等措施的推进，优化了企业的人才结构，为企业年轻人才和优秀员工提供了更多发展机遇，促进了人才梯队建设，提升了企业管理效率，使管理团队更加精干，改善了企业文化氛围，强化了人才的规划意识和团队协作精神，提升了企业凝聚力和文化软实力。

（附：让贤退养仪式现场）

结语

康乃馨的人才产出观、价值观，明确价值导向，凝聚发展共识；人才与产品并重，将人才培养与产品创新置于同等重要位置，体现了对人才价值的高度重视。

康乃馨对人才的选拔任用，精准匹配、激发潜能，选拔人才注重能力与意愿，实施动态调整与任用，这种灵活任用机制，避免了人才浪费，确保了企业始终由高意愿、高能力的人才推动发展。

康乃馨的人才激励培养，赋能成长，激发动力，多元化培养体系，加速了人才成长，满足了员工学习技术、钻研业务的热情，促进了创新成果转化，提升了企业的核心竞争力。

康乃馨的人才新老交替，传承与创新并重，他们把内部培养与外部引进人才有机结合，以内为主，以外为辅，这种策略既保留了企业文化的传承，又引入了新鲜血液和创新思维。

康乃馨的人才产出观、人才价值观、人才的“选育用留”、人才的内培与引进、人才激励与发展、人才的新老交替等等一系列的理念、制度、规范、政策、措施，通过明确理念，精准选拔、赋能培养、激励价值创新和人才新老交替，构建了科学的人才管理和人才开发的体系，不仅提升了企业整体运营效率和创新能力，还增强了企业的凝聚力和竞争力，为企业稳定、可持续、长远发展，提供了坚实的人才支撑。30多年来，他们培养、造就了一大批企业家和优秀企业管理人才，使得企业的顶级产品和优秀人才的产出相互兼容、相互促进、相得益彰。

本文系迈点专栏作者授权转载文章，为原创作品，如有争议，请及时反馈至邮箱：news@meadin.com。